中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對干部或員工的考評，從四個維度展開：

• 1、德：工作態(tài)度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態(tài)度、工作責任心、工作積極性、團隊協(xié)作、服從精神、執(zhí)行力等。

• 2、勤：出勤狀況和敬業(yè)精神。具體指標包括：敬業(yè)精神、出勤類、請假天次數(shù)、遲到早退情況等。

• 3、績：工作結(jié)果、效率和業(yè)績。具體指標因崗位而異。

• 4、能：工作表現(xiàn)與能力。主要采用評估法，主要包括：崗位專業(yè)能力、管理通用能力。具體包括：領(lǐng)導力、計劃執(zhí)行力、溝通能力、分析能力、創(chuàng)新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。

（圖：德勤績能考核評價表）

在以上四個維度中，“德”與“能”的考評主要采用主觀法則，偏定性，考評周期一般較長。而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業(yè)都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統(tǒng)。

嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由于主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想。

對“績”的考核，以前最流行的可然是KPI了。

KPI為什么已經(jīng)過時？小微企業(yè)為什么要慎用KPI？

我曾經(jīng)工作的一家企業(yè)，做了三年KPI，雖然對企業(yè)發(fā)展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經(jīng)驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業(yè)很矛盾，對于是否恢復使用KPI模式，很是糾結(jié)。

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由于設(shè)計所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。

二、KPI的運行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規(guī)劃設(shè)計的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

三、KPI著眼于中長期的平衡發(fā)展，對企業(yè)績效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價值。但對小微企業(yè)而言，更關(guān)注短期成效。

四、KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。

（圖：KPI考核表）

KSF是什么？

KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。

但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別（詳見下一節(jié)）。

KSF的重要理念：

• 1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；

• 2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點；

• 3、聚焦這些因素，并視其目標；

• 4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關(guān)；

• 5、復制與擴散KSF，讓成功可持續(xù)。

KSF的主要價值是什么？

KSF通過實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：

• 1、將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標

• 2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到

• 3、將籠統(tǒng)的職責轉(zhuǎn)化為清晰的價值

• 4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏

• 5、將管理層或團隊的責任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責任

• 6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做

由于KSF的主要價值更多地體現(xiàn)在與薪酬融合，所以更多的資料在下一章（薪酬與激勵）。

（圖：KSF薪酬績效方案）

KPI與KSF的區(qū)分？

• 1、KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，KSF是關(guān)鍵成功因子；

• 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；

• 3、KPI用于績效評價與提升改善，KSF用于衡量核心價值結(jié)果；

• 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關(guān)聯(lián)，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；

• 5、KPI用于綜合績效管理，KSF用于價值與分配管理。

為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：

• 1、關(guān)注結(jié)果遠多于過程。但是沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。

• 2、其本質(zhì)為目標管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進。

• 3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。

• 4、對數(shù)據(jù)完整真實性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。

點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。

我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業(yè)有價值的，我認為還是KSF模式。

從動力系統(tǒng)來看，KSF比KPI更有價值：

1. KPI強調(diào)公司的需要，KSF強調(diào)員工的需求。

2. KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動員工為自己而做。

3. KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調(diào)的就是必須強化源動力。

員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。

• KSF是企業(yè)與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識。

• KSF也是企業(yè)力量的爆發(fā)點，直指企業(yè)成長管控與利潤增長。