在人性化的管理模式下，提高下屬的素養(yǎng)和工作技能從某個(gè)側(cè)面反映了一個(gè)管理者的能力，所以要想做一個(gè)優(yōu)秀的管理者，學(xué)會(huì)培育下屬至關(guān)重要。

一、培育是一種藝術(shù)更是一種態(tài)度

　　如果你是管理者的話，除了有良好的學(xué)習(xí)能力之外，還需要精通如何培育你的下屬，這是管理者的主要職責(zé)之一。千萬不要說：“天哪!要怎么去教他們呢?”培育下屬的必備態(tài)度：

　　1.事先應(yīng)有準(zhǔn)備：首先應(yīng)了解下屬的工作經(jīng)歷及其工作經(jīng)驗(yàn)這樣才能夠做到“因材施教”。如果把他們已知的和未知的事情混合起來教，就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，造成拖延。其次，需遵循循序漸進(jìn)的原則，由簡到繁，由易到難，由淺入深的方法，盡快讓他們感覺到自己是團(tuán)隊(duì)的一分子。

　　2、多去關(guān)懷他們：要指派某人或自己做為他們的“監(jiān)護(hù)人”，無論是公事或私事都可以向你們請教，感覺親切，無恐懼感。這樣才能增加信任度，遇到困難或生活中不順心的事情才愿意給你講，以免因私事影響工作。Ex：某主管對下屬不了解，導(dǎo)致下屬辭工。

　　3.多指導(dǎo)他們：他們應(yīng)該知道與他們密切相關(guān)的管理規(guī)章，以及工作程序，比如安全規(guī)定、作息時(shí)間，甚至工作的地理環(huán)境。這樣才能夠讓他們更快的融入團(tuán)隊(duì)，更快的學(xué)習(xí)新的工作技能。Ex：新進(jìn)員工出了車間不知回去的路、不知道衛(wèi)生間的方位、新拖鞋被人換成舊的。

　　4.讓下屬隨時(shí)可以得到幫助：在下屬整個(gè)的學(xué)習(xí)過程中要密切注意，要讓下屬知道你計(jì)劃多久檢查一次以及要檢查的項(xiàng)目。如果下屬了解你的檢查工作是提供他們急需的幫助時(shí)，他們一定樂于接受。因此，你必須時(shí)時(shí)觀察，處處關(guān)心，多給予關(guān)懷，下屬的建議及問題給予盡早的解答，創(chuàng)造能使其迅速成長的環(huán)境。

二、心急吃不了熱豆腐

　　1.培育下屬是一個(gè)長期的過程，十年樹木，百年樹人。工作需要用舒適的步調(diào)快速進(jìn)行。但必須配合下屬能改變的速度進(jìn)行，所以人的前進(jìn)步調(diào)總比工作要慢。育才的真正涵義是：花費(fèi)半年或一年甚至是幾年的時(shí)間來改變一個(gè)人。無計(jì)劃的要求別人快速改變，只能起到拔苗助長的作用。其實(shí)你只要考慮到本身的改變速度，就會(huì)知道改變并不是那么容易的事，己所不欲勿施于人。只提醒一次，就讓別人完全改掉不好的習(xí)慣，這更是錯(cuò)誤的想法。

　　2.中途就認(rèn)為下屬無藥可救，本身就是管理者的失敗。一般的管理者都有性急的傾向，對培育人才沒有好處。因此，育才的成敗取決與你是否能以時(shí)間為基準(zhǔn)，而做到把“工作”和“人”分開。

三、致力于培育的最終目標(biāo)

　　1.讓人改頭換面：新人需要全方位的培育，老員工則要有針對的培育。培育的最終目標(biāo)，是讓被培育者能夠成功的完成其為企業(yè)人的責(zé)任。所謂培育，就是要改變對方，改變有三大要素：

　　1.1去除不良習(xí)慣：對下屬或新進(jìn)人員的不良的習(xí)慣，主動(dòng)去改變它，直到你滿意為止。

　　1.2培育新的能力：過去做不到的事情希望現(xiàn)在能做到，而且要求不斷增加，期望天天都有進(jìn)步。

　　1.3改變態(tài)度：做事逐漸有了概念，有了計(jì)劃，即便是突?狀況，也能用合理的方法有效的處理。另外，由從前的“我不會(huì)做”“我做不到”到積極參與工作等等，都是改變態(tài)度的結(jié)果。

　　2.培育人才沒有報(bào)酬的行為：培育人才目的是為了提高下屬的能力，提高做事的效率，決不是為了自己而培育人才，沒有報(bào)酬的行為，才是真正育才。

　　3.不要擔(dān)心教會(huì)了徒弟就餓死了師傅：下屬并不是私人物品，最重要的事是要提高每一位下屬的能力和素養(yǎng)。

四、工作就是培育

　　1.忙碌是育才之母：培育人才與忙碌與否不相沖突。事實(shí)上，培育就是要在工作中進(jìn)行，是利用工作讓對方的能力或態(tài)度有新進(jìn)步。工作就是培育，看你是否重視人才，并且利用一切機(jī)會(huì)使下屬進(jìn)步，你的工作應(yīng)包括“為工作而工作”和“育才的工作”這兩個(gè)部分。育才的部分占了多少，從某個(gè)方面反映了你是否是一個(gè)稱職的管理者。

　　2.工作是最好的教材： 真正懂得育才的人，才會(huì)巧妙地用下屬的工作當(dāng)教材，使他用心的去思考。作為主管的確很忙，但只要學(xué)會(huì)工作的秘訣——提高下屬的能力，就會(huì)輕松愉快的工作。正如有部分臺(tái)資企業(yè)認(rèn)為“喝茶看報(bào)的主管才是好主管”。

　　3.員工不是工作的手段：培育員工或新人一定要注意兩件事。第一、工作方面正確處理，提高業(yè)績;第二、與員工溝通，創(chuàng)造出與員工互相信賴的關(guān)系。對有不良習(xí)慣的員工，不予當(dāng)面給予正確的引導(dǎo)，反而背后抱怨，并想盡辦法推到別的部門。有這種想法的人，就是想把員工當(dāng)成工作的手段，這種管理者不是合格的管理者。

五、如何培育東方紅畢業(yè)生

　　1.你要對他一生負(fù)責(zé)：東方紅畢業(yè)生員工，沒有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，可塑性強(qiáng)，沒有防備之心。因此，管理對他們的責(zé)任重大，栽培東方紅員工大概可分兩個(gè)要點(diǎn)：

　　1.1教導(dǎo)他們處理事情的方法，產(chǎn)生對企業(yè)應(yīng)有的使命感和自信感;

　　1.2教導(dǎo)成為組織成員應(yīng)具備的基本條件：執(zhí)行、配合、協(xié)助，讓其它同事更容易工作的團(tuán)隊(duì)精神。

　　2.不要馬上將新人當(dāng)四肢使用：說給他聽，做給他看，試著讓他做，旁邊輔導(dǎo)，檢查的次數(shù)由多到少，直到熟練掌握為止。Ex：動(dòng)力定型，條件反射原理。

　　3.工作場所才是培育新人的沃土：新人的訓(xùn)練是在分派工作部門之后才開始的，崗前訓(xùn)練是讓他了解企業(yè)文化，像某些體育項(xiàng)目的助跑，事實(shí)上工作部門才是真正培育的地方。

　　4.指導(dǎo)新人工作分為三種： 第一種、前輩教導(dǎo);第二種、觀察新人的行動(dòng);第三種、讓新人把新有的問題說出來。

　　5.讓他做他沒有做過的工作：如果沒有實(shí)際體驗(yàn)，就不會(huì)有處理事情的能力，實(shí)際上，能力是在經(jīng)驗(yàn)中得來的，無論是別人的還是自己的，“吃一塹長一智”。

　　6.培育員工快速反應(yīng)能力：新進(jìn)員工應(yīng)培育的習(xí)慣之一是對指示、提問能做出快速的反應(yīng)。所謂，快速反應(yīng)就是指接受任務(wù)后，用最佳的方法最快速度，最低的成本最好的品質(zhì)去完成任務(wù)。