1、只講技巧，不講操作。

　　新員工或者是一張白紙，或者帶著以前的經驗來到公司。培訓他們，讓他們盡快適應崗位，學會干活，就顯得非常重要了。比如培訓他們公司郵箱的使用，培訓他們復印機的使用，培訓他們機床的使用，培訓他們財務報表的制作，培訓他們文字材料的格式等等。新員工來參加培訓，他們要學會的第一個重要技能，就是怎么能干好工作。

　　但你看看現在的很多新員工培訓，那些講師都講了些什么?企業(yè)文化之類的，那是必須培訓的，就不說了。很多企業(yè)給新員工上什么“溝通技巧、團隊建設、職業(yè)道德”之類的課程。這些課程是很重要，但對新員工有用嗎?新員工學會了這些，會干活嗎?這些課程都是廢話!學員想聽的不是溝通技巧，不是“要怎樣聽，怎樣說，怎樣理解”等等，而是想聽“面對上司匯報工作的5個步驟、面對4種不同典型下屬安排工作的引導技巧，和同僚合作或競爭要注意的8個要點”。

　　普通員工沒有強大的舉一反三能力，員工做不到學了“溝通技巧”后，就學會了使用這些原理，學會了和一切人“溝通”。員工有舉一反一的能力就不錯了，講師要按照新員工工作的步驟來講課，而不是像大學教授一樣，系統地來講課。學員聽課是要拿來用的，所以還不如教一些實用的課程，比如“給上司打報告要注意的5個關鍵點，比工作必備的SWOT分析法、比如向上司匯報工作的4個步驟、比如說處理客戶投訴的7個步驟、比如財務報表制作的8個陷阱等等”。這些實用性的課程，學員上午學了，下午到工作崗位上，就能用，這些課程才是新員工培訓的重點。

　　簡單地來說，在新員工培訓，講師要告訴學員不單單是一些技巧，更多的是結合他工作崗位上的操作。這就需要講師深入到學員的工作現場，發(fā)掘學員工作現場的共通點，或問題點，然后把這些共通點挖掘成課程。讓學員在培訓現場，就學會了這些操作，到了崗位上能迅速上手干活，這就是面向績效的培訓。

2、只講義務，不講權利

　　現在很多企業(yè)的新員工培訓，只告訴員工有什么義務，要求員工為公司奉獻，甚至要默默無聞地。而很少有人告訴新員工，他們有什么權利，如何行使權利，他們將得到怎樣的保護。我們的講師總是不厭其煩地舉例，告訴員工盡了義務以后，奉獻了以后，可能得到什么職位、金錢等等，甚至舉例來證明，張總當年就是這樣成功的。而很少有講師給學員講，某個下屬面對上司的“暴政”，奮起反抗，采用何種“合法”的手段，比如找“員工公平委員會”投訴，給“員工關系專員”發(fā)郵件，找“工會*”，找“老總”反饋等，最后成功地合法地維護了自己的權益。某個漂亮女員工，面對上司的性騷擾，使用了法律武器，迫使公司賠償了她100萬。

　　你要是普通員工，聽了那些全是義務的課程，你會怎么想?你會發(fā)自內心地認同公司的企業(yè)文化嗎?還是會生出一些抵觸情緒呢?結論很清楚。作為講師要站在客觀的角度，全面地分析企業(yè)的狀況，好的要說，不好的也要提到。義務要說，權利更要講。我們要首先讓員工成為自己的主人，讓他在公司有獨立人格，才能真正發(fā)揮他們的主觀能動性。在馬斯洛的需求層次里，你首先要尊重員工，員工才會在工作上自我實現。

3、只講部門，不講企業(yè)

　　還有的企業(yè)，新員工入職以后，HR直接把新人，丟到各個職能部門，讓職能部門的各級領導，進行入職培訓。有的公司就專人做這個工作，甚至有的工廠，成立新員工培訓部，專門針對新員工設計課程，做得比HR還要好。

　　其實培訓新員工很簡單，也很復雜。說很簡單是因為新員工，尤其是新大學生，可以說是一張白紙，任憑企業(yè)圖畫。所以只要教授工作的簡單操作，比如教他車床怎么開，他就能馬上上手了，開始干活，給公司出效益了。但說復雜，是因為新員工來源自各個渠道，有不同的背景和經歷，你想把他們全部培養(yǎng)成企業(yè)人，可不容易。

　　如果把新員工培訓放到部門里去，部門的經理會培訓他們，部門的老人會帶他們。這樣新員工可能會被教育成上司的人，部門的人，而不是公司的人。經過這樣培訓的新員工眼里，可能只有上司，只有部門，而沒有公司。這樣的新員工培訓是公司管理的大害，