據(jù)傳段永基曾說，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業(yè)生存問題基本解決后就開始注意培養(yǎng)接班人問題。那聯(lián)想究竟是怎樣孵化帥才的呢？

第一式：扎鞋墊法

柳傳志說，培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達(dá)到時，再給予更高的平臺。

神州數(shù)碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達(dá)十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到公關(guān)部做經(jīng)理。一年后做集團(tuán)辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財務(wù)部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，也去過香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。

而楊元慶1988年到聯(lián)想集團(tuán)從推銷員做起，兩年后成為當(dāng)時一個不太重要的業(yè)務(wù)部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)往來關(guān)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢��?yōu)秀的隊伍，因工作出色調(diào)到聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯(lián)想集團(tuán)總裁位置。

柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當(dāng)被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機(jī)，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。第二，先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動起來；三是他們獨當(dāng)一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠(yuǎn)的問題。

第二式：賽馬法

聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。

聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭；要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3?4月間都會進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機(jī)會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。

早在上世紀(jì)九十年代初，聯(lián)想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當(dāng)時聯(lián)想人員的年齡結(jié)構(gòu)存在一個很大矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當(dāng)時約占總?cè)藬?shù)的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導(dǎo)致兩種后果：一是五年后，當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線時，聯(lián)想可能會后繼乏人；二是五年后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機(jī)界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。

聯(lián)想意識到了這點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認(rèn)可，但聯(lián)想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理，1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門總經(jīng)理。好馬開始顯山露水了。

第三式：索驥法

柳傳志說，接班人問題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼?zhèn)渥詈�，實在不能兼得時，應(yīng)該將“德”放在第一位；一流的人才都是善于總結(jié)的。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，沒有成型的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)?rdquo;。到上世紀(jì)80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”：好員工：有責(zé)任心，能獨立完成本職工作的人；骨干或經(jīng)理：有責(zé)任心和上進(jìn)心，能帶領(lǐng)一班人完成工作的人；領(lǐng)軍人物(即帥才)：有責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)一個團(tuán)隊制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯(lián)想還把帥才細(xì)化為十項全能：很強(qiáng)的適應(yīng)能力；很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；很強(qiáng)的總結(jié)能力；很強(qiáng)的溝通能力；很強(qiáng)的決策能力；正確認(rèn)識自我的能力；顧全大局；實事求是；敢于承擔(dān)風(fēng)險，敢于面對困難；勤奮、吃苦。

楊元慶當(dāng)初是抱著做技術(shù)工作的想法進(jìn)入聯(lián)想的，但進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)自己原來要每天往外跑。結(jié)果性格內(nèi)向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最后做到了總裁。其適應(yīng)能力不可謂不強(qiáng)。