一個(gè)老總跟我抱怨，說(shuō)他公司的員工太不忠誠(chéng)了，一年里總走掉30-40%，公司因此很難長(zhǎng)大，就像在沙灘上蓋房子，蓋起來(lái)沒過(guò)多久就塌了，又得從頭再來(lái)。我建議他做個(gè)員工離職原因和員工滿意度調(diào)查。結(jié)果出來(lái)了：超過(guò)50%的員工對(duì)公司整體不滿，近80%的員工說(shuō)他們離開是因?yàn)樵谶@個(gè)公司看不到成長(zhǎng)和晉升的希望，超過(guò)70%的員工說(shuō)他們的收入和市場(chǎng)比太低了，超過(guò)60%的員工離開是覺得自己部門工作氛圍不好，頂頭上司不值得跟隨。

　　這個(gè)案例中凸顯的問(wèn)題自然是整個(gè)公司的問(wèn)題。

　　但問(wèn)題的另一個(gè)根源卻來(lái)自公司的各級(jí)管理者：如果各級(jí)管理者關(guān)心員工，就會(huì)創(chuàng)造出比較好的工作氛圍，這樣即使員工收入普遍不高，他們通常也不會(huì)馬上選擇放棄;如果各級(jí)管理者關(guān)心員工，員工收入大大低于市場(chǎng)的問(wèn)題就不會(huì)一再被回避，即使公司整體上沒有實(shí)力普遍支付更高的工資，也可以通過(guò)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理的辦法讓能干的人得到更多的收入而留下，而有實(shí)力的公司只要正視這個(gè)問(wèn)題就很容易解決;如果管理者關(guān)心員工，就會(huì)主動(dòng)培養(yǎng)自己的員工并從公司爭(zhēng)取資源幫助他們成長(zhǎng)。

　　這個(gè)案例中的管理者沒有這么做。

　　他們大部分人關(guān)心的只是自己的晉升，自己的晉升在他們看來(lái)掌握在公司的領(lǐng)導(dǎo)手中，員工的利益和員工的角度被系統(tǒng)地忽略了。但這樣“只向上看不向下看”的后果其實(shí)對(duì)管理者自己很不利：對(duì)員工關(guān)心少導(dǎo)致員工的問(wèn)題得不到解決;員工出于無(wú)奈選擇離職，管理者不得不重新招聘新人，重新為新人做培訓(xùn)，同時(shí)不得不承受新人不到位給自己帶來(lái)的巨大壓力。更為可怕的是：因?yàn)閾?dān)心新人像離開的人一樣在公司呆不久，管理者的策略是更少地投入為新人做事，以致讓這個(gè)本來(lái)就已經(jīng)很糟糕的惡性循環(huán)更加嚴(yán)重。最終的受害者當(dāng)然還是我們管理者自己。

　　管理者，尤其是管理新手很容易走兩個(gè)極端：要么做老好人，只為自己舒服而處處遷就員工;要么只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，不關(guān)心員工的利益。其實(shí)兩個(gè)極端最終都對(duì)我們自己不利。前者我在一篇標(biāo)題為“做好人，不做老好人”的易友卷首語(yǔ)中做了分析。而從前面的分析我們可以看到，關(guān)心員工其實(shí)最終是在關(guān)心自己，不關(guān)心員工，最終受害的是我們自己。

管理者都應(yīng)該關(guān)注三個(gè)維度的事情：公司的期望是什么?員工的期望是什么?自己的期望是什么?

　　只有三個(gè)維度都關(guān)注到了，只有在這三個(gè)維度上找到平衡，才能把事情做好。只有公司和員工的關(guān)切都照顧到了，才會(huì)有第三個(gè)關(guān)切得到照顧，也就是我們自己的關(guān)切。只關(guān)注自己利益的人是自私的，但只關(guān)注公司和自己利益的人還是自私的，只有同時(shí)關(guān)注員工利益，公司利益和自己利益的人才是真正負(fù)責(zé)任的，也只有這樣的人才是聰明的，因?yàn)殛P(guān)心員工的結(jié)果其實(shí)是關(guān)心自己。