當前職場較為復雜，企業(yè)發(fā)展需求也較為廣泛，而主要需求依舊是人才方面，企業(yè)對于人力資源開發(fā)的重視已經有了很不錯的成就，很多企業(yè)開始關注成本降低問題，下面就做一下簡單介紹：

　　前陣子在武漢，一位頗具營銷才干的女老板說，她最大的愿望是“團隊建設，找一批像我這樣的人。”言下之意，是想尋找一批和她一樣優(yōu)秀的老板級員工。聽后，我大覺詫異，馬上潑了一瓢冷水：“恐怕你三年也找不到。”

　　原因有二，一是這樣的人不屬于你，既然他是一個做老板的料，一定會去當老板;二是像她這樣優(yōu)秀的，條件一定非常高，找到了也養(yǎng)不起。

　　如此說來，真的沒有辦法了嗎?

　　那倒不是。真要找到像這位女老板一樣優(yōu)秀但用人成本卻較低的人，辦法還是有的。

　　比如，知識管理(KM) 就可以。知識管理，就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。通過知識管理，把她的優(yōu)秀技能和特質進行分 解，并讓其標準化、流程化和規(guī)范化，然后分別找到具有某類相同潛質的員工一一培養(yǎng)，一定可以組建一個像她那樣優(yōu)秀，且成本低的強有力的團隊。

　　知識管理，是企業(yè)對其所擁有的知識資源進行管理的過程。以這位女老板為例，她就是一種知識資源，通過識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞知識，從而 使每個員工在最大限度上貢獻出其積累的知識的同時，還能享用他人的知識。而實現(xiàn)知識共享，則是知識管理的目標，對知識資源進行管理的過程為知識向效益的轉 化提供條件，并且要對知識管理中員工的貢獻進行評價和實施激勵，以保證知識管理能得到足夠的支持并發(fā)揮其作用。

　　知識管理是要找到一種方法或模式，把綜合的、抽象的和復雜的知識分解為小的知識點，把抽象內容具體化、形象化。這樣，員工可以比較快地了解知識點的具體內容，更快地掌握低一級的知識，減少員工學習新知識的時間和困難。有一種工作分解結構法，值得效法。

　　通過對女老板的知識進行分解和評價分析，找到一種能很好地幫助知識管理者進行知識分解和評價的方法。盡管組織吸收和集聚全面的、抽象的和復雜的知識 有很大難度，但解決這樣的問題，正是知識管理的重要任務。知識分解和評價的過程與特點分析，是知識管理過程中的重要步驟，通過知識分解可以幫助組織成員更 好地吸收知識。

　　在人才流動變得相對容易的今天，在很多人心目中，獲得能力提高機會的吸引力已經超過短期內獲得高薪機會的吸引力。通過培訓、工作實踐和工作中的“傳 幫帶”等手段，對員工的“弱項”進行加強，可以督促和幫助他們提高自身素質，從而提高其績效水平，進而使公司整體績效水平提高。另外，這也是幫助員工實現(xiàn) 自身職業(yè)生涯目標的重要手段。在現(xiàn)代企業(yè)中，成功的員工職業(yè)生涯管理，已經成為企業(yè)吸引人才，留住人才和激勵人才的重要方面。

　　員工的能力模型，是將員工所應該具備的能力進行分類、分解、定義和描述，甚至量化的一種方法。這種方法有利于對員工進行有層次的、有針對性的、比較合理的能力評估和培養(yǎng)，還可作為招聘和培養(yǎng)優(yōu)秀員工的依據。比如，把管理類員工所需的主要能力分為以下幾方面：知識能力(包括一般知識、產品專業(yè)知識、行業(yè)市場知識、管理學知識和工作實務知識等)，概念技能(包括判斷決策能力、行政能力、計劃執(zhí)行能力和領導能力等)，人際技能(包括人際交往能力、影響力和溝通能力等)。

　　基于這一模型，再對每一項能力做進一步分解。

　　比如，溝通能力，可分為口頭溝通能力，書面溝通能力和傾聽能力3個方面。對每一種最終的能力因素，都可 以給出定義、描述和測評方法，以及培養(yǎng)手段。另外，還可對每一級別管理人員所需的能力程度進行定義，為每個崗位所需的能力都做好《崗位說明書》。這樣，員 工的能力模型就貫穿了招聘、培訓、考核、薪酬和職業(yè)生涯管理等人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，成為一個基礎和依據。

　　現(xiàn)代企業(yè)越來越重視知識管理。在知識管理中，除了員工能力的全面塑造，即員工能力管理，還應包括整個公司知識平臺的建設管理。

　　如此看來，知識管理可以幫到這位女老板，以低成本培養(yǎng)和她一樣優(yōu)秀的員工——實現(xiàn)“她最大的愿望”——“進行團隊建設，找一批像我這樣的人。”