誤區(qū)1：融洽很有用

　　協(xié)作者之間交流順暢，可以避免把時間浪費在爭論如何最有效地開展工作上。

　　事實：研究表明，事實恰恰相反。如果進行良好管理，并專注于團隊目標上，那么沖突帶來的解決方案可能比無沖突團隊得出的更有創(chuàng)見性。只要分歧針對的是工作本身，就會對團隊有利。事實上，我們早期在對交響樂團的研究中發(fā)現(xiàn)，有點牢騷的樂團在演奏上要比和諧的樂團好一些。

誤區(qū)2：團隊成員新老結(jié)合有好處

　　新成員能夠為團隊帶來活力和新的想法。沒有新成員的加入，現(xiàn)有成員可能會變得自滿，無視環(huán)境的變化，并縱容同伴的不當行為。

　　事實：團隊成員在一起工作的時間越長，表現(xiàn)就會越好。這一點聽上去似乎不合理，但研究證明確實如此。不管是籃球隊還是弦樂四重奏樂團，在一起打比賽或演奏時間越長，配合得就會越好。

誤區(qū)3：團隊規(guī)模越大越好

　　團隊越大，投入到工作的資源就越多。而且，將所有相關(guān)方的代表都包括在內(nèi)，生產(chǎn)出來的任何產(chǎn)品被接受和使用的可能性就會增大。

　　事實：團隊規(guī)模過大，是影響有效協(xié)作的最常見、最糟糕的因素之一。團隊越大，出現(xiàn)社會惰性(social loafing，有時也稱“搭便車”)的可能性就越大，為協(xié)調(diào)成員活動而需付出的精力也就越大。小團隊效率更高，也不太會讓人失望。

誤區(qū)4：面對面交流已經(jīng)過時

　　我們可以利用強大的電子手段進行溝通和協(xié)調(diào)，因此，團隊可以更有效地遠程合作。

　　事實：團隊遠程合作存在很大不利。面對面地了解團隊成員，有諸多好處。許多組織高度依賴分散性團隊。它們發(fā)現(xiàn)，投入時間和精力，分別在團隊成立，工作進展到一半，以及工作完成后將成員召集起來，是非常值得的。

誤區(qū)5：一切都取決于領(lǐng)導者

　　想一下你領(lǐng)導過或參加過的一個高績效團隊。再想一下另一個表現(xiàn)很差的團隊。什么導致了它們之間的差別?像大多數(shù)人一樣，你的解釋可能會與團隊領(lǐng)導者的個性、行為或風格有關(guān)。

　　事實：團隊領(lǐng)導者的親身活動確實會產(chǎn)生影響。但是，領(lǐng)導者在促進有效協(xié)作上能夠發(fā)揮的最大作用，就是創(chuàng)造條件，幫助團隊成員有效管理自己。第二大作用是合理組建團隊。第三大作用是工作期間言傳身教。我們的研究表明，創(chuàng)造條件在影響團隊最終業(yè)績方面占到60%;組建團隊的質(zhì)量占到30%;現(xiàn)場指導僅占10%.領(lǐng)導者在協(xié)作中確實重要，但和我們通常想象的不一樣。

誤區(qū)6：團隊合作很神奇

　　要想團隊合作卓有成效，我們要做的，就是召集一些真正的人才，并大概告訴他們我們需要什么——團隊自會把具體細節(jié)規(guī)劃好。

　　事實：要想為成功搭建好舞臺，需要深思熟慮以及大量的準備工作。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者會明確提出團隊需要實現(xiàn)的目標，而且確保團隊擁有成功所需的所有資源和支持。盡管為了實現(xiàn)有效協(xié)作，你可能需要運用一些政治手腕從組織中獲得所需的資源，但這種努力是值得的。