從谷歌創(chuàng)立開始，向來信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價值。正如軟件工程師埃里克•福萊特(EricFlatt)所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司”。其實，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時間花在項目設(shè)計或是調(diào)試上，而不是花在與老板進行溝通或是督促他人進步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊，無利，只會讓他們分心，無法專注于“真正的工作”或是實實在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。

　　谷歌員工真的不需要管理者嗎?在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里•佩奇(LarryPage)和謝爾蓋•布林(SergeyBrin)也著實想要知道這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但這項試驗只延續(xù)了短短幾個月：相當(dāng)多的員工直接跑去向佩奇匯報情況，而匯報的事情又是諸如項目開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項目、促進協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制。

　　作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開始有了一些組織層級，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設(shè)計的。“當(dāng)你的團隊有30個人時，你所擁有的干預(yù)空間并不多，因此為確保團隊正常運轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造最佳工作環(huán)境。”他說。為推動決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種白由氛圍讓技術(shù)專家感受到了更大程度上的尊重，進一步提升了解決問題的靈活性，從而更易激發(fā)創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級權(quán)威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支持?jǐn)?shù)據(jù)，就可以讓公司上下聽從你的想法，服從你的決定。毫無質(zhì)疑地接受上級命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。

　　谷歌對組織層級的不屑一顧，以及對員工個人精神的尊重還體現(xiàn)在其招聘過程中。為確保找到與公司企業(yè)文化契合的員工，谷歌采用了一套基于數(shù)據(jù)分析的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒�，希望以此吸引到充滿抱負(fù)，主觀能動性強，能獨立思考的年輕員工。在第一步的簡歷篩選中，谷歌會挑選出那些展現(xiàn)出認(rèn)知能力超群的候選者。在隨后的過程中，這些候選人將接受主動性、靈活性、協(xié)作精神的詳細(xì)評估，以測試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。

　　這里，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：如果你那些技能出眾，萬里挑一選來的雇員視管理一文不值，你要如何讓組織運行變得高效?你要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說服他們花時間來管理別人?正如結(jié)果所呈現(xiàn)的那樣，你可以運用在員工招聘以及他們工作過程中所采用的那一套嚴(yán)謹(jǐn)分析工具，利用數(shù)據(jù)來測試你的假設(shè)，體現(xiàn)管理的價值，讓事情發(fā)展如你所愿。

分析軟因素

　　如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價值，我們就需要回到2006年。當(dāng)時，佩奇和布林將拉斯洛•博克招至麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門，更準(zhǔn)確的說法是，人力運營團隊。一開始，人力運營部負(fù)責(zé)員工的績效考核，這包括年度360度評估。與此同時，它還負(fù)責(zé)幫助谷歌進行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，事業(yè)高峰，公司福利以及企業(yè)文化。一年后，隨著人力運營部團隊的日益穩(wěn)固，博克從第一資本將普拉薩德•塞提挖來，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運營部所采用的經(jīng)驗分析法。

　　塞提照著他的話去做了。他招聘了數(shù)名有著出色研究能力的博士生。這支新團隊致力于組織變革。“我不希望我們的團隊僅僅只會簡單匯報情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動(Hypothesis-driven)的人，對數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問題。”

　　后來，人力分析團隊日漸發(fā)展為一支專注解決與員工福利或是生產(chǎn)力相關(guān)問題的小團隊。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問題二其中，有一個問題頗為引入矚目，管理有用嗎?自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復(fù)地被提及。

　　為找到答案，谷歌啟動了一項被稱為“氧氣項目”(ProjectOxygen)的跨年度研究計劃。隨著時間的推移，這項計劃慢慢發(fā)展為可以多方面評估公司關(guān)鍵管理行為的項目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的這些行為。截至11月，公司員工普遍開始接受過這一項目。同時，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。

　　在人力資源領(lǐng)域運用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內(nèi)，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。直到最近，大部分機構(gòu)仍然只是在產(chǎn)品研發(fā)、營銷或是定價領(lǐng)域會在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上制定決策。但如今，谷歌、寶潔、Harrah's以及其他機構(gòu)已經(jīng)開始采用數(shù)據(jù)分析，解決人力資源方面的需求。

　　遺憾的是，研究人員目前尚無足夠的數(shù)據(jù)成果來幫助這些機構(gòu)了解并改善它們?nèi)粘５墓芾韺嶔�二與領(lǐng)導(dǎo)力相比，針對管理實踐的學(xué)習(xí)和研究仍然不足，這很當(dāng)大程度上是因為人們很難具體且準(zhǔn)確地描述出管理者的真正職責(zé)。我們常常說，管理者通過指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無法一五一十地講清楚這當(dāng)中的細(xì)節(jié)。因此，推廣氧氣項目的初衷正是為了給人們提供翔實、具體的手把手指導(dǎo)。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質(zhì)，而是可以精準(zhǔn)定義這些具體，可衡量的管理行為，并在實際情況中實現(xiàn)這些特質(zhì)。

　　這正是谷歌員工的打消質(zhì)疑，樂意配合項目的原因所在。氧氣項目真實還原了他們的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對于嚴(yán)謹(jǐn)分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的首選工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)文化。

著手推廣

　　氧氣項目聯(lián)席負(fù)責(zé)人尼爾•帕特爾(NealPatel)回憶說：“我們深知，團隊必須謹(jǐn)慎行事。對于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對待那些或許已經(jīng)被其他機構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹(jǐn)慎。簡單的相關(guān)性并不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個完全相反的論點一一管理無用。幸運的是，我們失敗了。”