或許人類都有被重視的潛在需求，就連咿呀學(xué)語的嬰孩也不例外。

　　珍.尼爾森博士在她的書《正面教育》中說，當(dāng)小孩的歸屬感和確認(rèn)自己重要性的需求沒有得到滿足時(shí)，他/她就會(huì)覺得沮喪。

　　孩童尚且如此，更別說我們這些成年人了。

　　在多年帶部屬的過程中，我發(fā)現(xiàn)尤其是對(duì)于一些年輕員工來說，上司對(duì)他們的關(guān)注，上司對(duì)他們的關(guān)愛，甚至比升遷、加薪更能激勵(lì)到他們。

　　也因此，在對(duì)待這些年輕員工時(shí)，作為上司的我們，除了要在工作上對(duì)他們嚴(yán)格要求以外，更需要適時(shí)的關(guān)心他們的生活，關(guān)注他們的成長，讓他們有“被重視”的感覺。

　　可隨之另外一個(gè)問題便出現(xiàn)了。

　　作為上司，關(guān)注下屬時(shí)很難做到面面俱到，對(duì)待部屬或多或少有親疏的細(xì)微差別。

　　倘若下屬們心智成熟倒也無大礙，但如果面對(duì)的是那些剛出校門沒幾年的年輕部屬時(shí)，上司在與他們相處時(shí)的親疏“小事”，在他們眼里會(huì)演變?yōu)?ldquo;風(fēng)向標(biāo)”。

　　那些感覺不“被重視”的年輕員工，甚至?xí)�生出消極怠工的情緒。

　　對(duì)此我也是有切身體會(huì)。

　　吃一塹長一智后，我盡量與年輕員工們保持近似的距離，不過分關(guān)注誰，也不忽略誰，盡力做到“一碗水端平”。

　　盡管如此，偶爾當(dāng)我對(duì)某位年輕員工的工作增加了關(guān)注與指導(dǎo)后，我分明能感覺到與他同進(jìn)公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。

　　有時(shí)想想，這或許正是這些年輕員工們可愛的地方，單純、天真，有這些想法也算是人性吧。

　　年輕員工們?cè)诮?jīng)歷了日積月累的工作歷煉后，心智定會(huì)日趨成熟，對(duì)上司情緒上的依賴也自然會(huì)漸趨理性。

　　但凡在企業(yè)待了一定年月的職場(chǎng)人可能都有這樣的體會(huì)，員工之間能力的差異有時(shí)還真不小。

　　有些員工在完成某些工作任務(wù)時(shí)，不論你費(fèi)多大的心力，他交的答卷都很難令你滿意。

　　作為上司，你付出了10分的心力指導(dǎo)他，他完成的結(jié)果可能只能打6分，而且這個(gè)結(jié)果已是他奮力拼搏后的成績了。

　　對(duì)這個(gè)不太令人滿意的結(jié)果，員工本人頗覺無奈，感到無所適從。

　　但如果同樣的任務(wù)，作為管理者的你付出相同的心力，指導(dǎo)的是另一位員工，這位員工最后完成的結(jié)果可能能打12分，讓你有意外之喜。

　　于是，你順其自然的在以后的工作中，更樂意將有難度的工作交給后者，也樂于對(duì)后者提供更多的指導(dǎo)，當(dāng)有升職或加薪機(jī)會(huì)時(shí)，你當(dāng)然更樂意提拔后者。

　　原因很簡(jiǎn)單，后者在工作中更可能為作為上司的你排憂解難，帶給企業(yè)更高的績效。

　　誠然，在企業(yè)里，有些崗位不需要員工進(jìn)行開創(chuàng)性、自主性的工作，員工們只需按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)，依循規(guī)定好的工作流程按部就班就好。

　　這樣的崗位自然是只需稍加訓(xùn)練，絕大部分的員工都能勝任，員工之間可替代性也很大。

　　但有些崗位對(duì)員工自身的素質(zhì)要求更高，除了公司的現(xiàn)有規(guī)范之外，更樂見員工在那個(gè)崗位上發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，充分施展個(gè)人的聰明才智，進(jìn)行開創(chuàng)性的工作。

　　對(duì)于這些崗位來說，招募到合適的人，就相當(dāng)重要了。

　　找對(duì)了人，事半功倍;找錯(cuò)了人，勞民傷財(cái)。

　　如果這些關(guān)鍵崗位找到了合適的人才，對(duì)于企業(yè)來說，留住他們顯然是接下來更重要的功課。

　　優(yōu)秀的人才各家企業(yè)都想要，更何況，從某個(gè)角度來說，優(yōu)秀的人才對(duì)于企業(yè)而言，極有可能是“免費(fèi)”的。

　　因?yàn)檫@些優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng)造的績效會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)給予他們的酬勞，這也是優(yōu)秀人才們?cè)搶?shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也正因?yàn)榇耍�才能彰顯他們的職業(yè)價(jià)值。

　　從這個(gè)角度來看，企業(yè)與優(yōu)秀人才方能雙贏。

　　既然企業(yè)想法設(shè)法要留住這些真正優(yōu)秀的員工，當(dāng)然得對(duì)他們“區(qū)別對(duì)待”了，給予更大的成長空間，更好的薪酬福利等自是理所當(dāng)然。

　　可是這么做，會(huì)不會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部的平衡，有失員工之間的“公平”呢?

　　作為管理者，你很可能懷有這樣的顧慮。

　　畢竟企業(yè)經(jīng)營靠的是團(tuán)隊(duì)，明星員工要有，但偉大的事業(yè)還是由更大數(shù)量的平凡員工來共同實(shí)現(xiàn)的。

　　因此，凡事還得講求處理的技巧，而且對(duì)一件事的判斷與抉擇不能非黑即白，非此即彼，要找到合適的平衡點(diǎn)。

　　關(guān)于“區(qū)別對(duì)待”的問題，我們看看杰克.韋爾奇的親身經(jīng)歷，并聽聽他的觀點(diǎn)。

　　“加托夫的認(rèn)可——他認(rèn)為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象。

　　打那以后，區(qū)別對(duì)待便成了我進(jìn)行管理的一個(gè)基本組成部分。

　　區(qū)別對(duì)待本身就是非常極端的行為，獎(jiǎng)賞那些最好的人才，同時(shí)剔除那些效率低下的。

　　嚴(yán)格執(zhí)行區(qū)別對(duì)待確實(shí)可以產(chǎn)生真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。”

　　“有些人認(rèn)為區(qū)別對(duì)待太過分了——這樣做會(huì)影響到士氣。

　　這些人說區(qū)別對(duì)待的做法會(huì)嚴(yán)重影響到團(tuán)隊(duì)精神。但在我看來這是不可能的。

　　早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會(huì)到比賽就是如何有效地配置最好的運(yùn)動(dòng)員。誰能夠最合理地配置運(yùn)動(dòng)員，誰就會(huì)成功。

　　這一點(diǎn)對(duì)于商業(yè)來說沒有任何不同。

　　成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對(duì)待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭(zhēng)提高標(biāo)準(zhǔn)。”

　　我以自己實(shí)際帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷來看，是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的。

　　“區(qū)別對(duì)待”也好，“公平對(duì)待”也罷，我們不能教條，要以達(dá)成目標(biāo)為導(dǎo)向。

　　對(duì)那些可遇不可求的優(yōu)秀人才，明星員工，只要他/她的價(jià)值觀與企業(yè)是一致的，企業(yè)給予他們“區(qū)別對(duì)待”的經(jīng)濟(jì)回報(bào)和精神激勵(lì)合情合理。

　　通過“區(qū)別對(duì)待”，讓這些優(yōu)秀人才，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”，從而激發(fā)出自身潛能，全身心的投入工作。

　　如此，于企業(yè)于他們都是極好的。

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