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企業(yè)激發(fā)員工積極性的先決條件

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如何激發(fā)員工的工作積極性是令不少管理者比較頭疼的問題。

讓員工一天的工作積極性高昂沒問題, 一周問題也不大,一個月也還馬馬虎虎,一年呢,兩年呢,甚至五年、十年呢,怎么讓員工有持續(xù)的積極性呢?

靠面對面溝通?靠動之以情曉之以理?那還不把人累死?

如果這樣的話,管理者不用做其他事了,每天光費力的疏導(dǎo)這個員工、激勵那個員工就已累的趴下,都可以改行去做心理醫(yī)生了。

同樣,管理者呢,管理者的工作積極性又如何保障呢?

也靠面對面溝通?那要把高層累的趴下。

如果這么管理公司,這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發(fā)出這樣的感慨:每天上班干活不累,累的是人際溝通。

可問題是,還真有不少企業(yè)就是這么“管理”的。

企業(yè)的諸多事情,當(dāng)然包括激發(fā)員工的積極性,都是靠“溝通”的。

不少企業(yè)由于暫時業(yè)績不錯,公司內(nèi)部一直是實行純粹的“拍腦袋”式的經(jīng)驗管理方式,員工們都也習(xí)慣了,彼此配合的倒還相安無事。

中國的市場有中國市場的特殊性,不少內(nèi)部管理不太規(guī)范的企業(yè),因為借助某些優(yōu)勢,公司經(jīng)營的也還不錯;倒是有些很注重規(guī)范管理的企業(yè),有可能業(yè)績反而不太好。

時間長了,經(jīng)歷的事情多了,老板們也就悟出來了,“管他白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓”。

企業(yè)一定要規(guī)范管理,道理大家都懂,但對于許多還在生存期掙扎的企業(yè)來說,畢竟活下來才是硬道理。內(nèi)部實行再規(guī)范的管理,制度流程再周密,倘若業(yè)績不好,那都是白搭。

當(dāng)然這些矛盾是企業(yè)處在不同發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。所以,企業(yè)和我們?nèi)艘粯,都需要蛻變?/p>

當(dāng)企業(yè)進入新的發(fā)展周期的時候,當(dāng)企業(yè)已闖過高風(fēng)險期的時候,實行內(nèi)部規(guī)范化管理才有金錢和精力的保障。

既然如此,激發(fā)員工的工作積極性不能靠經(jīng)驗管理的“面對面溝通”,靠管理者的口頭鼓舞。

那怎么樣才能深層的、持續(xù)的激發(fā)員工的積極性呢?

我們都知道,對一件事情有積極性,特別是持續(xù)的,由內(nèi)自外的積極性,恐怕最實效的辦法是他(她)喜歡,他(她)心甘情愿,他(她)對此滿懷興趣。

喜歡游泳的人,只要體力允許,你讓他一天游5個小時他都興致勃勃。每天一覺醒來,對他而言最開心的事情就是去游泳?扇绻幌矚g長跑,你讓他跑一個小時他都覺得累。

工作也是一樣,真正能激發(fā)員工內(nèi)在動力的,一定是員工自己喜歡的工作內(nèi)容。

他喜歡,他做起來就會有樂趣,或許在其他人看來再瑣碎不過的工作,他卻做的興致盎然。

因此,對于我們管理者來說,要想激發(fā)員工內(nèi)在的工作動力,非把員工放在適合他的職位上不可。

對此,德魯克的觀點是,“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧,從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。”

因此,不論是對于初創(chuàng)期實行經(jīng)驗管理的企業(yè)來說,還是成熟期規(guī)范管理的企業(yè)來說,德魯克都建議我們,“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)做頭等大事,無論企業(yè)把先進技術(shù)用在什么地方,職務(wù)安排仍然非常重要。”

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