傳統(tǒng)的管理會計主要是通過對銷售成本、人工成本、區(qū)間費用的減少來達到減少支出的目的，這種管理方式只注重銀行的短期效益，而不能保持銀行的長期優(yōu)勢，更不能適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。接下來是小編為您整理的銀行管理畢業(yè)論文，希望對您有所幫助。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會的不斷進步，管理會計逐漸向精細化和縱深化方向發(fā)展，管理會計的重點也逐漸從簡單的成本控制逐漸向價值鏈增值方向轉(zhuǎn)變。在日益激烈的市場競爭中，金融領域管理會計也呈現(xiàn)出同樣的特點。發(fā)現(xiàn)并保持商業(yè)銀行的優(yōu)勢，優(yōu)化商業(yè)銀行的業(yè)務鏈條并實現(xiàn)價值的增值，已經(jīng)成為商業(yè)銀行健康發(fā)展的必然要求。

1商業(yè)銀行引入價值鏈管理會計的必要性

1.1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變會計管理方式的需要

價值鏈是商業(yè)銀行的價值增值過程中所有活動的集合，是商業(yè)銀行銷售金融產(chǎn)品和提供金融服務的一系列環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行的價值鏈分為基本活動、輔助活動兩個部分，基本活動主要是指商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品營銷、金融服務等內(nèi)容，輔助活動主要是指商業(yè)銀行的人力資源管理、先進技術(shù)開發(fā)等內(nèi)容，他們共同構(gòu)成了商業(yè)銀行價值鏈的循環(huán)體系。價值鏈的每個環(huán)節(jié)都是商業(yè)銀行日常工作的組成部分，但只有價值鏈的某些環(huán)節(jié)才具有創(chuàng)造價值的功能，并不是所有環(huán)節(jié)都具有這個功能，因此價值鏈上的價值增值環(huán)節(jié)才真正是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行引入價值鏈管理會計能夠提高其競爭優(yōu)勢，保證價值鏈各個環(huán)節(jié)的通暢運行，避免過多的成本消耗，實現(xiàn)會計管理方式的轉(zhuǎn)變。

1.2商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變會計發(fā)展思路的需要

傳統(tǒng)的管理會計主要是通過對銷售成本、人工成本、區(qū)間費用的減少來達到減少支出的目的，這種管理方式只注重銀行的短期效益，而不能保持銀行的長期優(yōu)勢，更不能適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。傳統(tǒng)的管理會計主要是通過費用杠桿和財務杠桿對商業(yè)銀行的成本進行核算，這種會計管理方式認為提高金融產(chǎn)品的銷售額就可以降低銀行的成本，但是這種管理方式一味地追求金融產(chǎn)品銷售額，而忽視了金融產(chǎn)品質(zhì)量的提高，會導致商業(yè)銀行在會計管理及金融決策方面出現(xiàn)誤區(qū)。此外，傳統(tǒng)的管理會計對商業(yè)銀行進行局部管理，沒有對商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略進行綜合考量，從而對商業(yè)銀行價值增值產(chǎn)生影響�；�于價值鏈的管理會計能夠?qū)ι虡I(yè)銀行的價值鏈進行綜合分析，能夠?qū)ι虡I(yè)銀行進行長期謀劃，進而提高商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。

1.3商業(yè)銀行加強內(nèi)部控制的需要

商業(yè)銀行的績效考核逐漸向分產(chǎn)品、分部門等多角度衡量方式發(fā)展，其基礎就是將商業(yè)銀行的收益和成本進行細化分解。在許多大型企業(yè)的生產(chǎn)活動中，已經(jīng)建立了自己的考核系統(tǒng)，對生產(chǎn)過程中的原料投入、成本投入、費用發(fā)生進行管理，對企業(yè)的成本和收益進行核算。在商業(yè)銀行中，建立內(nèi)部成本分部門考核體系，將會對商業(yè)銀行的績效考核和內(nèi)部控制產(chǎn)生巨大的推動作用。商業(yè)銀行應在內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移機制的基礎上引入價值鏈管理會計，實現(xiàn)對商業(yè)銀行分部門、分線條的績效考核和管理，從而有效地避免商業(yè)銀行內(nèi)部消耗過多和職責不清等問題。具體來說，商業(yè)銀行需要梳理內(nèi)部業(yè)務流程，將金融服務和產(chǎn)品銷售核算到各個部門，從而體現(xiàn)出商業(yè)銀行內(nèi)部各部門之間的公平性。

2商業(yè)銀行引入價值鏈管理會計的步驟

2.1梳理銷售活動

商業(yè)銀行應結(jié)合自身特點將操作流程標準化，找出每項活動的主要環(huán)節(jié)和關鍵性環(huán)節(jié)，對銷售活動的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，使每個環(huán)節(jié)緊密連接，以便完成商業(yè)銀行的銷售活動，增加商業(yè)銀行的競爭力。從目前的金融業(yè)市場環(huán)境來看，買方處于優(yōu)勢地位，所以銷售環(huán)節(jié)已成為商業(yè)銀行的關鍵性環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的主要力量，但是金融產(chǎn)品的市場推廣等內(nèi)容同樣具有重要作用，樹立商業(yè)銀行的品牌和形象是商業(yè)銀行銷售活動的基礎內(nèi)容。因此，商業(yè)銀行應對銷售活動進行梳理，對銷售活動價值鏈上各個環(huán)節(jié)的收益和成本進行細致的考核，從而加強對商業(yè)銀行內(nèi)部職權(quán)的明確劃分。

2.2分析成本動因

商業(yè)銀行應對內(nèi)部工作的每個環(huán)節(jié)進行詳細分析，對各項活動的收入、成本、動因進行明確記錄，使商業(yè)銀行成本控制的各種信息能夠被及時獲得，從而為管理者的管理活動提供基本的信息支持。分析成本動因主要由以下內(nèi)容構(gòu)成:識別成本動因，商業(yè)銀行應按照“誰受益、誰承擔”的原則，對各項工作的成本驅(qū)動因素進行詳細考察;與相關企業(yè)或者部門進行對比，找出差距與問題，以便進行改正;成本動因的具體量化，商業(yè)銀行應根據(jù)各個部門的人數(shù)、職權(quán)進行成本限制;通過對成本的動因進行量化分析，明確成本的影響因素，從而優(yōu)化價值鏈和成本管理方式。

2.3量化內(nèi)部環(huán)節(jié)

商業(yè)銀行的收益是各個部門活動的總和，而不是某一個金融產(chǎn)品銷售或金融服務工作的單個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)的，通過各個部門的相互協(xié)調(diào)與配合，才能實現(xiàn)價值的增值。商業(yè)銀行應完善內(nèi)部環(huán)節(jié)評價機制，根據(jù)具體活動的復雜程度、技術(shù)需要、人員和時間需要，對價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)進行量化和評價。具體來說，商業(yè)銀行應以客戶、產(chǎn)品、銷售、服務等因素為基礎，對內(nèi)部評價體系進行進一步細化，從而提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性。

2.4分析企業(yè)優(yōu)勢

通過對商業(yè)銀行的優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)、威脅進行詳細分析，找到商業(yè)銀行的優(yōu)勢所在，從而采取戰(zhàn)略措施來提高商業(yè)銀行在市場競爭中的地位。在競爭日益激烈的金融市場中，商業(yè)銀行應依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶開拓、簡化流程等措施吸引潛在客戶，不斷對價值鏈進行優(yōu)化。如果當前商業(yè)銀行價值鏈上的某個環(huán)節(jié)存在效率低下的問題，管理層應及時找出鏈環(huán)存在的癥結(jié)，通過與預期標準值的比較，改善工作流程和方法，實現(xiàn)對商業(yè)銀行工作流程的嚴格控制。

2.5評價業(yè)務流程

對商業(yè)銀行的業(yè)務流程進行評價主要是通過積分卡的形式實現(xiàn)的。積分卡主要從工作人員、業(yè)務流程、市場、財務等方面著手，根據(jù)商業(yè)銀行各項工作的不同階段和市場地位設置指標和權(quán)重，從而實現(xiàn)對業(yè)務流程的評價。具體而言，商業(yè)銀行工作人員方面的指標主要包括客戶滿意度、學歷、培訓次數(shù)、上崗時間、工作效率等內(nèi)容;業(yè)務流程方面的指標主要有差錯率、產(chǎn)品開發(fā)和推廣能力、服務水平等內(nèi)容;市場方面的指標主要包含客戶數(shù)量、市場份額等內(nèi)容;財務方面的評價指標主要有資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值、壞賬率等方面的內(nèi)容。通過完善評價體系，商業(yè)銀行可以建立良好的部門協(xié)作氛圍，實現(xiàn)價值鏈價值的提高。

3結(jié)論

基于價值鏈的商業(yè)銀行管理會計能夠通過對價值鏈的細致分析，對商業(yè)銀行發(fā)展進行長期謀劃，提升商業(yè)銀行在市場上的競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行應通過梳理銷售活動、分析成本動因、量化內(nèi)部環(huán)節(jié)等方式引入價值鏈管理會計，實現(xiàn)商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。