2010年，位于德國柏林的歐洲人力資源開發(fā)協(xié)會發(fā)布的權威數(shù)據(jù)顯示：66.8%的企業(yè)管理者認為由于企業(yè)培訓不到位、不充分、不妥當導致了企業(yè)核心競爭力的衰減，51%的企業(yè)經(jīng)理人認為通過培訓明顯看到降低了企業(yè)的成本支出，這些真實的數(shù)據(jù)和世界500強企業(yè)的成功培訓管理經(jīng)驗足可表明培訓對于企業(yè)的積極作用，這也逐漸成為國內大多數(shù)企業(yè)的共識，“企業(yè)不培訓等死，企業(yè)做培訓找死，只有成功的企業(yè)培訓才是創(chuàng)造價值的培訓”。

　　可問題是在國內，相當多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)沒有掌握或者不懂得真正實施有效培訓的系統(tǒng)性方法，無法實現(xiàn)培訓的戰(zhàn)略性功能支持。“知其用，然不知其所用”成為目前大多數(shù)企業(yè)培訓真實寫照。企業(yè)培訓成為一次大party,搞形式，效果不明顯。在“熱火朝天”的企業(yè)培訓工作中存在著諸多問題：企業(yè)培訓經(jīng)費投入較少、培訓操作管理水平不足、專業(yè)人才缺乏、培訓管理體系不系統(tǒng)、不規(guī)范、配套制度薄弱等等，應引起我們足夠的重視。筆者根據(jù)從業(yè)多年來的企業(yè)內訓和咨詢經(jīng)驗，對眾多企業(yè)培訓工作的現(xiàn)狀進行深入剖析，發(fā)現(xiàn)各企業(yè)在培訓工作方面存在著不同的“境界”和不一樣的進程歸屬，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓并依據(jù)其培訓體系建設的完善程度將企業(yè)培訓體系發(fā)展和完善過程細分為六大進程：

第一進程：企業(yè)培訓意識萌芽階段

　　處于此階段的企業(yè)大多數(shù)是成長型企業(yè)。企業(yè)總經(jīng)理和管理者或是受外部環(huán)境的影響(比如這幾年的“執(zhí)行力”培訓熱)，或是因為企業(yè)遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要。于是，主管培訓負責人(此階段企業(yè)通常情況下是沒有專門負責培訓的人員)則考察培訓市場一番，選用一些市場流行課程，或咨詢一些培訓公司，在其培訓產(chǎn)品目錄中選擇課程。培訓目的是為了解決企業(yè)當前遇到的最棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一種沖動性采購或興趣性采購，覺得產(chǎn)品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一番。這種行為往往導致培訓效果打折扣、培訓費用“打水漂”的現(xiàn)象，但值得肯定的是企業(yè)培訓的意識已開始被喚醒。

第二進程：企業(yè)培訓計劃設置階段

　　此階段，企業(yè)培訓負責人開始意識到“突擊型”培訓活動不劃算，不能有效和系統(tǒng)地解決企業(yè)運營管理方面存在的各種問題，而且認識到培訓是提高員工素質的一種投資行為，所以開始有意識地根據(jù)企業(yè)全年的經(jīng)營活動及其規(guī)律來制定年度培訓計劃，但因為缺乏專業(yè)培訓的工作人員，和企業(yè)內部職業(yè)的培訓師而導致培訓效果不佳。因此，員工培訓需求的把握，培訓課程的針對性設計，培訓師的尋找成為該階段的重點和難點。

第三進程：企業(yè)發(fā)展和員工素質提升結合階段

　　在企業(yè)管理逐漸規(guī)范的公司里擁有每個崗位標準的工作說明書或崗位素質能力模型時，于是，企業(yè)開始以此作為培訓需求分析的依據(jù)。通過找“差距”，找“問題”，來確定培訓對象和培訓需求，從而確定培訓內容。企業(yè)在這個階段，培訓工作人員有意識地將培訓活動和員工個人的職業(yè)素質、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機聯(lián)系起來，有意識調動員工的積極和主動性，從而更好保證培訓效果。而且，此時培訓后考核合格成為企業(yè)員工上崗資格的一部分。

第四進程：企業(yè)培訓效果內化階段

　　近幾年面對競爭激烈的培訓市場，多數(shù)企業(yè)對市場上的培訓課程和產(chǎn)品奉行“拿來主義”。常常出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”現(xiàn)象。通過企業(yè)不斷的自省行為和現(xiàn)代培訓理念的熏陶，企業(yè)開始意識到培訓活動需要“對癥下藥”、“量體裁衣”。這種課程定制是通過咨詢顧問的方式來實現(xiàn)，以此達到有針對性的培訓，有系統(tǒng)地開發(fā)，有定制化的培訓效果。用企業(yè)內部或行業(yè)的相關案例進行講授課程，核心的課程由企業(yè)自己內部培訓師授課。培訓成為企業(yè)管理者必備工具和與員工有效溝通的工作方式之一。此階段不斷通過培訓案例和內部培訓師的內化，將為學員有效固化學習效果，為企業(yè)沉淀價值和知識財富，企業(yè)擁有自己的“圣經(jīng)”和“布道者”，宣講企業(yè)自身的文化、理念、產(chǎn)品知識和管理經(jīng)驗。企業(yè)內部講師通常是由企業(yè)高管、核心骨干及擁有專業(yè)技能人士來擔任。培訓方式比較多樣化，但最大的問題是內部講師的培訓方法、培訓專業(yè)性、培訓能力還存在著不足，有待提升和進一步訓練。

第五進程：企業(yè)人才開發(fā)培育階段

　　在21世紀企業(yè)大競爭的環(huán)境中，人才自主開發(fā)培養(yǎng)已成為企業(yè)的核心競爭力之一。如今越來越多的企業(yè)家、總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人管理觀念開始轉變，將解決問題的培訓思想轉換成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才自主培養(yǎng)相結合起來。到了這一階段，人才自主培養(yǎng)的方式、方法和手段更加多元，通過企業(yè)內部的師徒幫教、導師制、脫產(chǎn)培訓、OJT訓練、員工自我學習、輪崗培訓等方式相結合來，以培養(yǎng)企業(yè)所需的各類人才。并根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，做好人才儲備和關鍵人才接班人培育，而培訓和教練技術則成為“人才制造”的核心工具 .這個階段具有一個顯著的特征，就是人才培養(yǎng)的目標、規(guī)劃和系統(tǒng)與企業(yè)內部人力資源管理中的崗位勝任力模型、績效管理、薪酬管理、員工選拔晉升、崗位輪換管理等相關人力資源管理環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，相輔相成，互相促進，從而形成強大的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。

第六進程：企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈人才開發(fā)階段

　　大家應該清楚，世界500強企業(yè)如IBM、HP、三星、GE、西門子等國際知名企業(yè)都擁有自己的大學或商學院，他們不僅僅為企業(yè)內部塑造人才也為社會上的企業(yè)和行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈培育各類專業(yè)人才。因此一流的企業(yè)最終都做成企業(yè)商學院式的學習型組織，通過規(guī)劃和設計出有效的管理工具、組織文化、品牌理念、技術升級成果等內容，把它們編輯成可傳播、可操作的課程，在企業(yè)內部或面向社會進行培訓和開發(fā)。例如：GE公司成為培養(yǎng)CEO的搖籃;HP商學院成為為社會上各行各業(yè)培養(yǎng)技術和管理人才;而松下所設置的培訓課不僅每年為內部員工服務，而且還為客戶和合作伙伴提供學習和進修的機會。

　　因此，在進化到第六階段時，企業(yè)培訓體系的發(fā)展是隨企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展而不斷升級和完善的。當前國內企業(yè)發(fā)展日益成熟，知名企業(yè)培訓體系也呈現(xiàn)“升級”趨勢。比如海爾有自己的海爾大學，做汽車的吉利在北京有吉利大學，聯(lián)想有自己的管理學院，華為同樣擁有管理學院和技術研修學校，慢慢地該類企業(yè)就帶動了全國大多數(shù)企業(yè)越發(fā)重視培訓。全球經(jīng)濟一體化的今天，地球已經(jīng)成為地球村，國際人才的競爭趨勢更趨激烈。而此時企業(yè)人才的自主培育應該成為企業(yè)最具核心的競爭能力。美國管理大師中的大師彼得德魯克曾說過：：“未來企業(yè)競爭的唯一持久優(yōu)勢，是比誰與競爭對手的學習能力更快、更強”。所以筆者在此呼吁：國內大多數(shù)處于第二進程和第四進程之間的民企和國企，需要快速打造和完善自己的人才培訓體系。從而不斷提升企業(yè)員工的能力，促使企業(yè)管理和技術持續(xù)進行變革，提高企業(yè)經(jīng)營和管理能力，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)培育核心優(yōu)勢!