大多數(shù)公司的高層領導對培訓的必要性已有比較深刻的認識，花在培訓上的錢也越來越多。但是，因為培訓本身并不直接產生經濟效益，到底該花多少錢在培訓上，花的錢有什么效果，就成為讓領導頭疼的難題。甚至在某些公司主管眼里，培訓已成為一個“保健因素”。那么，如何評估培訓效果，把有限的培訓費用花在刀刃上，使培訓成為員工和企業(yè)發(fā)展的“激勵因素”呢?

　　一個完整的培訓流程應該包括四個步驟。首先要從培訓需求分析做起，了解企業(yè)和員工需要提高哪些技能和素質;然后根據(jù)需求設計、選擇培訓課程;接著是具體的授課過程;最后是效果評估。這是一個閉環(huán)的流程。要使培訓有效果，這四個步驟缺一不可。

　　至于培訓效果的評估，主要包括四個層面：第一，反應(Reaction)，即課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺;第二，學習(Learning)，即學員在知識、技能或態(tài)度等方面學到了什么;第三，行為(Behavior)，即學員的工作行為方式有多大程度的改變;第四，結果(Results)，即通過諸如質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等可以量度的指標來考查，看最終產生了什么結果。

首先、反應層

　　眾所周知，反應層面需要評估以下幾個方面：內容、講師、方法、材料、設施、場地、報名的程序等。對這個層次的評價，首先要有總體的評價，比如詢問學員：你感覺這個課怎么樣?你會向其他人推薦這個課嗎?但是這樣容易產生一些問題，比如以偏概全，主觀性強，不夠理智等。因此還必須有涉及以上內容的更細致的評估方法。適合的方式有問卷、面談、座談、電話調查等。

　　這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分;或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。因此培訓管理者可以強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數(shù)據(jù)或其他公司數(shù)據(jù)比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。

其次、學習層

　　學習層面主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。 這個層面的評估的優(yōu)點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。

　　應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規(guī)則、時間及考核者。

第三、行為層

　　行為層面的評估，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。

　　但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合;員工的表現(xiàn)多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。

　　第四是結果層，把企業(yè)或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。這種評估方式的優(yōu)點顯而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的課程上來。