在一家中型企業(yè)擔(dān)任培訓(xùn)管理者感嘆：我們公司的人才梯隊建設(shè)很難推進，究其原因，主要是公司有許多管理者對此并不感冒，甚至擔(dān)心“教會徒弟餓死師傅”而不愿培養(yǎng)后備人才。

　　管理者不愿培養(yǎng)后備人才的現(xiàn)象在多數(shù)企業(yè)里存在，面對這種情況可以從以下幾方面推動：

第一，制度先行：

　　績效考核里納入管理者的人才培養(yǎng)指標(biāo)(這個方法不錯，見效快);晉升制度里強制要求管理者的晉升必須建立在有合格后備人才基礎(chǔ)上，否則不予晉升;

　　在軟性解決的不行的情況下，還可以通過制度，直接把人才培養(yǎng)制度確立起來，“帶好徒弟才晉升”順便跟個人績效掛鉤，其實很多國際500強的企業(yè)還是有好些是這樣的例子，也取得不小的成績。

第二，文化護航：

　　企業(yè)文化引導(dǎo)是在公司層面確保大方向，推動導(dǎo)師制，規(guī)定導(dǎo)師的行為準(zhǔn)則、資質(zhì)認證，沒有導(dǎo)師資格者將不勝任管理者角色; 讓“互幫互助，共同分享”“帶好徒弟才晉升”這樣的企業(yè)文化，并逐步配合相應(yīng)的人才開發(fā)制度和績效管理制度。

　　使人才培養(yǎng)文化、反饋指導(dǎo)文化在企業(yè)管理者的行動中形成至上而下的一個習(xí)慣，一種氛圍。如果請老板支持這樣的事情更好，這個屬于長期性的，而且屬于認知認同的，屬于軟性的解決方式。

第三，善后安排：

　　很多人擔(dān)心后備人才頂替自己的崗位，這就要求企業(yè)針對頂崗做好善后安排，例如有的企業(yè)設(shè)置過渡期，這期間兩者的待遇都不變，而且還會不時輔導(dǎo)以便更順利的接崗，后續(xù)還會為老人拓寬工作平臺，在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮經(jīng)驗優(yōu)勢。

第四，標(biāo)準(zhǔn)固化：

　　根據(jù)各崗位任職資格對后備人才測評后進行培養(yǎng)，這就要求梳理出各崗位任職資格，開發(fā)出相應(yīng)的測評工具，設(shè)計出各維度培訓(xùn)課程，據(jù)此梳理出晉升包、輪崗包的學(xué)習(xí)路徑圖，以此固化出一套公司自有的標(biāo)準(zhǔn)，弱化管理者的影響。

　　會做管理的管理者會將培養(yǎng)人才作為管理的一部分內(nèi)容，從管理中就可以很好地育人，達到培養(yǎng)人的目的。也可能會有個別的管理者沒有將培養(yǎng)人才納入計劃，或是由于個人的境界或是因為對其沒有長遠的眼光，所以情況不同，要視其真正的狀態(tài)而定。而真正能起到?jīng)Q定性作用的還是高層的策略和修為。企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)者只不過是一個接到指示的實施者和推進的執(zhí)行者。