1 組織層面的思考

培訓必然是為了組織和組織內(nèi)部員工的需求而服務的。因此在培訓開始前，必須考慮組織的使命、愿景、整體戰(zhàn)略，以及這些因素對培訓的影響。任何沒有經(jīng)過整體層面考慮的培訓方案，都無法對組織做出真正的貢獻。仔細審視公司的培訓歷史、文化、規(guī)范和價值觀、變革的程序，以及抗拒變革的那些因素;當然，還需要了解組織內(nèi)部對于培訓的看法和評價。

　　2 關鍵人物

是誰、是哪個層級的人物在主導培訓方案的規(guī)劃和實施?必須理清有哪些關鍵人物在對培訓負責，他們是否扮演著組織內(nèi)部戰(zhàn)略或營運決策的重要角色?他們對培訓的看法是積極的還是消極的?人力資源職能在組織內(nèi)部的地位如何?組織的決策是集權的還是分權的?與人力資源或員工有關的行動，通常是從哪一個管理層級發(fā)起的?這些關鍵管理者對培訓工作的期望是什么?

　　3 人力資源整體戰(zhàn)略

培訓與員工發(fā)展是人力資源管理的重要部分，也是員工最重視的工作之一。培訓人員需要對公司的人力資源戰(zhàn)略有整體認識，公司人資戰(zhàn)略的核心是什么?有哪些關鍵的政策和程序?公司的勝任力管理和績效管理模式是怎樣的?從整個公司的角度來思考，一切培訓行動都必須和人力資源戰(zhàn)略相匹配。推行員工個人發(fā)展規(guī)劃(Personal Development Plan)——如果后續(xù)執(zhí)行力度足夠的話——對于達成培訓目標很有助益。在任何情況下，培訓方案和人力資源管理政策或程序的關系，都需要經(jīng)過充分的溝通和討論才能確定，這點對于培訓方案的成效影響巨大。

　　4 員工

　　毫無疑問，在培訓方案的實施中，最關鍵的因素就是員工本身。如果沒有正確的心態(tài)、內(nèi)在激勵以及投入，員工雖然仍會參與培訓，但成效必然不盡如人意。員工喜歡在工作中學習，還是課堂學習?他們的個人學習目標是什么?什么樣的學習模式是員工最青睞的?最適合學習的情境是什么?當他們達成培訓目標時，最好的獎勵又是什么?更進一步了解員工的目標、渴望，以及對組織的期望也是很重要的。良好的員工個人發(fā)展規(guī)劃以及課程結(jié)構，都有助于增加雇主和員工之間的互信和相互了解，并減少培訓的不確定性。

　　5 需求分析

一次良好的、有效執(zhí)行的需求分析，可以讓雇主充分了解經(jīng)理人和員工們的期望、需求和渴望。此外，需求分析還能夠獲得關于組織內(nèi)部培訓環(huán)境和氛圍的真實數(shù)據(jù)。在執(zhí)行需求分析的過程中，信息和回饋是最重要的。這里所說的信息，包含培訓的歷史、取得的結(jié)果、組織的目標，以及所需要的行為或績效改變等。需求分析的焦點在于組織內(nèi)部關于培訓的想法，以及怎樣的培訓手段最為適合：是聚焦在問題解決、新知識或技能的學習，還是基于勝任力的學習?

　　6 方案的目標

在確立培訓方案目標的過程中，培訓目標、組織目標和員工個人目標間的聯(lián)系必須明確，這有助于提升員工的內(nèi)在激勵和投入程度。此外，通過目標確立，組織層面和個人層面的培訓成效都將更容易衡量。該用怎樣的方式和標準來判斷培訓的效果?哪些人是接受培訓的主體?這個方案希望在何時何地、多長時間內(nèi)取得怎樣的成績?將員工依照培訓需求和期望加以分類將會十分有幫助。此外，也需要明確組織內(nèi)部各類型員工之間的關系。

　　7 方案的類型

當今的培訓體系已經(jīng)演化出無數(shù)的類型：傳統(tǒng)培訓、小組討論、群體教練法、課堂教學、研討會……別被培訓機構的廣告忽悠了，你需要做的是，審視培訓方案的內(nèi)容和程序，看看是否與員工的培訓需求、心態(tài)和學習形態(tài)相匹配。我們需要的是行為改變，還是增添新知識或技能?員工一般是通過理論課程，還是與同事的交流而學習的?所謂的“混合學習”——如果各種培訓方式之間整合得好——通常能夠提供最佳的選擇，通過理論課程、教練法、培訓干預等多種方法的結(jié)合，能夠最佳化培訓的成效。此外，混合學習也能夠彌補單一學習方法的缺陷。

8 尋找合適的媒介

　　談到培訓媒介的選擇，情況和培訓方式的選擇差不多。各種媒介都有自身的優(yōu)勢和缺陷，需要仔細評估每一種媒介的可衡量性、單位成本、彈性、總體開發(fā)成本，以及可能面臨的技術問題。“混合學習”是關鍵，通過多種媒介的整合，將能創(chuàng)造出培訓的綜效。不過在選擇混合學習方式之前，需要對公司的需求、技術能力和其他情況有充分的了解。記住，培訓媒介的選擇是個復雜的工程，而且并不是每種媒介組合都能創(chuàng)造同樣的效益。

　　9 培訓經(jīng)理的作用

在不同的公司里，培訓經(jīng)理的作用或許有所差異，但都存在一些相同點。培訓經(jīng)理屬于人力資源管理體系的一環(huán)，因此他對于人力資源工作的方方面面——從愿景、使命到實際成效——都需要有深入的了解。此外，他必須有能力把培訓的時間、金錢和資源進行有效配置，并且對于個人、團隊乃至組織整體的學習周期(Learning Cycle)有深刻認識。這些知識都是在長期的內(nèi)、外部溝通和互動中建立起來的。通過勝任力管理、績效管理等工具，培訓經(jīng)理可以在培訓工作和其他人資工作、乃至公司其他部門的職能間，建立起緊密的聯(lián)系。培訓經(jīng)理的核心工作是回答下列問題：為什么要培訓?需要在何時、何地，以什么方式進行培訓?培訓的成本和預期效益分別是多少?

　　10 培訓師

由哪些人來負責培訓課程的講授和實施?通常，企業(yè)總是偏好找哪些規(guī)模大、在業(yè)界口碑良好的培訓機構，但以下的標準也許更重要：培訓師的素質(zhì)、培訓前期工作的程序和執(zhí)行力、培訓的層次、培訓機構和企業(yè)自身文化的契合度、使用的教材和教學大綱，以及最重要的，培訓機構和雇主間的溝通能力。記住，許多培訓機構的營銷能力要遠遠強過其培訓能力。優(yōu)秀的培訓師是稀缺資源，而且多半是獨立作業(yè)或者在相對規(guī)模較小的培訓機構工作。在正式投入培訓工作前，和培訓師們碰幾次面，并仔細觀察他們的表現(xiàn)以及互動能力，這對于實際的培訓效果影響甚大。同時，也要關注培訓機構所提出的培訓模式。這些模式有沒有經(jīng)過驗證?是否真能帶來新的、有用的東西?如果將來換了別家培訓機構，培訓體系能否順利地銜接上?