下面是一家普通國內(nèi)企業(yè)的培訓發(fā)展的歷程，有些是筆者的親身經(jīng)歷，有些則是參考不同企業(yè)所做的演繹：

　　第1年-最緊急的是救火：當我們剛開始做培訓，都是救火隊員，做領導要求的培訓，各部門最緊急需要的培訓。我們一直在做最緊急的事，但從來不想是否是最重要的。

　　第2年-做計劃掌握主動：當我們能喘口氣了，覺得總這樣疲于奔命不是事兒，需要有計劃性，掌握主動。于是我們就開始規(guī)范培訓流程，要求各部門提交計劃內(nèi)培訓需求，詢問領導培訓思路，盡量在年初就做好培訓準備。

　　第3年-準確診斷培訓需求：當然，很多時候各部門提交的需求有時基于自身局限，并不是從組織層面上的實際需求。我們于是開始細化培訓的需求診斷，更準確把握公司應該去做的培訓。我們不再滿足于單純收集領導、各部門、學員的需求，我們開始主動思考公司應該做哪些培訓。這時，我們就引入了角色定位、客戶期望、解決問題、戰(zhàn)略演繹等種種梳理培訓目標的思路。進而開發(fā)出大家很容易理解和參考的能力素質(zhì)模型/任職資格標準。

　　第4年-確保實施的效果：有了系統(tǒng)明確的培訓目標之后，我們開始考慮接下來最緊迫的事情，那就是怎樣保證培訓效果。各部門和學員抱怨培訓流于形式，效果不好。我們能做的就是讓培訓效果真正落地。一方面，我們對課程內(nèi)容和教學環(huán)節(jié)的設計更加有針對性(比如說行動學習)，另一方面，我們開始引入對能力模型的測評來使培訓變得容易衡量效果。

　　第5年-與公司戰(zhàn)略綁定：前面工作做完之后，我們的培訓已經(jīng)相對規(guī)范多了，下一步要做的工作是對培訓的中長期規(guī)劃，讓培訓與人才發(fā)展戰(zhàn)略相綁定，將員工的職業(yè)發(fā)展路徑和學習成長路徑有機結(jié)合起來。這時候我們引入學習路徑圖的思路和管理模式。

　　第1-5年一直在做的體系建設：培訓體系建設是為培訓項目實施提供支撐服務的，在企業(yè)培訓不同發(fā)展階段會有不同標準和規(guī)格要求，比如一開始我們只有一個培訓主管，5年后則發(fā)展成為一個20人的企業(yè)大學。到最后，我們的培訓體系應該包括培訓中長期發(fā)展戰(zhàn)略、培訓管理人員隊伍、相關(guān)流程規(guī)范、講師隊伍、課程庫、硬件基礎、信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡學習平臺、數(shù)據(jù)資料庫等相應內(nèi)容。