根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)導(dǎo)向、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)需求、領(lǐng)導(dǎo)支持程度，對(duì)于培訓(xùn)體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標(biāo)桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓(xùn)體系搭建的初始階段，需要更多的行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)作參考、豐富的專(zhuān)業(yè)人才儲(chǔ)備，才能夠更規(guī)范的開(kāi)展。

而成熟型、標(biāo)桿型都是相當(dāng)穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)、系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)完整的培訓(xùn)體系模型，主要特點(diǎn)為內(nèi)部資源豐富、培訓(xùn)形式多元、領(lǐng)導(dǎo)支持力度高、員工認(rèn)同度高、培訓(xùn)成效卓越，因此經(jīng)常成為其他企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)、甚至 成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織或模范。

不論哪一類(lèi)型的培訓(xùn)體系，在發(fā)展過(guò)程中都需要系統(tǒng)性的思考培訓(xùn)策略、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師等條件所帶來(lái)的影響，并通過(guò)企業(yè)問(wèn)題的解決與否來(lái)評(píng)判培訓(xùn)的效能確定優(yōu)化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來(lái)發(fā)展及改善方面進(jìn)行分析比較。

一、培訓(xùn)策略思考方面

(一)、長(zhǎng)期培養(yǎng)VS短期培養(yǎng)

高速擴(kuò)展、業(yè)務(wù)范圍多且廣、面向全國(guó)甚至國(guó)際市場(chǎng)、或是特殊專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的中大型、特大型企業(yè)，多以人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展緊密結(jié)合，同時(shí)提供一個(gè)讓人才發(fā)揮的平臺(tái)，能夠最大程度的用對(duì)人、做對(duì)的事、把事作對(duì)。如果企業(yè)只考慮進(jìn)行長(zhǎng)期培養(yǎng)，而忽略了某些需要立刻改善的問(wèn)題，則容易造成過(guò)度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難、士氣不振等問(wèn)題。因此，還要適當(dāng)?shù)呐浜隙唐诨蛱囟��?xiàng)目進(jìn)行培訓(xùn)，例如全員的職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化再造或強(qiáng)調(diào)、商務(wù)或辦公室禮儀、內(nèi)部服務(wù)意識(shí)、激勵(lì)建設(shè)、溝通表達(dá)、情緒管理等。

如果缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的長(zhǎng)期培訓(xùn)，僅根據(jù)不同階段的發(fā)展需要進(jìn)行短期培養(yǎng)，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時(shí)間一久或者管理疏漏時(shí)，員工就會(huì)變回原形，這樣反而浪費(fèi)了培訓(xùn)資源與人力成本。

因此，不管企業(yè)處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，并針對(duì)特定人才進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)的培育系統(tǒng)。可以通過(guò)簽訂合同或協(xié)議、不同形式的書(shū)面承諾或抵押等方式進(jìn)行約束管控，避免了人員在培訓(xùn)后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來(lái)愿景，使企業(yè)的優(yōu)良文化、精神面貌、核心價(jià)值、專(zhuān)業(yè)知識(shí)技 術(shù)等能夠有效傳承、發(fā)揚(yáng)光大。當(dāng)企業(yè)遇到環(huán)境變化如競(jìng)爭(zhēng)壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)形態(tài)增加或異動(dòng)，或面臨特殊處境時(shí)，則需要彈性的加入一些能夠短期見(jiàn)效的培育計(jì)劃，使企業(yè)有新的轉(zhuǎn)機(jī)與更好的發(fā)展。

(二)、由上而下VS由下而上

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層較重視培訓(xùn)的集體成效，且培訓(xùn)組織方在培訓(xùn)的推展上有較高的決策權(quán)和控制權(quán)時(shí)，就比較容易建立由上而下的培訓(xùn)模式，比如某些金融行業(yè)、制 造型行業(yè)、集團(tuán)公司、跨國(guó)公司。其優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)由上而下的培訓(xùn)支持、管理落實(shí)、效果檢驗(yàn)等，能夠創(chuàng)造一種令員工養(yǎng)成好工作習(xí)慣的環(huán)境，讓內(nèi)部的人才培養(yǎng)得到 持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓(xùn)的缺點(diǎn)是高層管理者由于時(shí)間原因使得組織起來(lái)不容易，而且高層在培訓(xùn)過(guò)程中因?yàn)楣ぷ魇聞?wù)較多難以專(zhuān)心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當(dāng)企業(yè)的培訓(xùn)體系還處在萌芽階段，或者是以業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)為導(dǎo)向，很可能因?yàn)閮?nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或?qū)�業(yè)不足而選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式對(duì) 于基層員工來(lái)說(shuō)可以增加很多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，組織起來(lái)也相對(duì)容易很多，但是訓(xùn)練結(jié)束后很容易被打回原形，因?yàn)楣芾韺拥牟徽J(rèn)可、不支持、后續(xù)的追蹤與管理無(wú)法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產(chǎn)生落差，很可能導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)束后員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊(duì)伍或人才模型培養(yǎng)起來(lái)，使中堅(jiān)力量有更強(qiáng)的實(shí)力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉(zhuǎn)而大力支持培訓(xùn)，甚至改變意愿接受高層培訓(xùn)，再由中高層對(duì)基層 展開(kāi)各種崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，可謂皆大歡喜，同時(shí)贏了里子和面子。