我們應(yīng)該想到，不同的人對人才培養(yǎng)有不同見解。培訓(xùn)亦是如此，從來沒有一個最好的培訓(xùn)策略，即使在那些人才戰(zhàn)略已經(jīng)做的很優(yōu)秀的企業(yè)里，也沒有誰會說這就是最佳實踐。所以企業(yè)應(yīng)該找到自己的路，找到具有差異化思維的方式方法，從人力資源和人才戰(zhàn)略的角度考慮培訓(xùn)。

《首席人才官》：你怎么看企業(yè)培訓(xùn)最近幾年出現(xiàn)的一些變化?

忻榕：由于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏快，希望培訓(xùn)見效快，壓縮了培訓(xùn)時間;其次是受金融危機影響，企業(yè)對培訓(xùn)的投入越來越小。另外隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺的拓展和社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，為培訓(xùn)增添了新的形式與內(nèi)容。

培訓(xùn)通常分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種模式，這方面的變化是企業(yè)越來越注重內(nèi)部培訓(xùn)，多數(shù)企業(yè)認為內(nèi)部培訓(xùn)的優(yōu)勢在于：1 、針對性強、實用性強， 回報率高;2、節(jié)省投資;3、可以進行多個模塊的內(nèi)訓(xùn)課程。

《首席人才官》：形式的變化有沒有改變培訓(xùn)本身所具有的作用?

忻榕：理念并沒有變，任何一家企業(yè)都認識到不能沒有培訓(xùn)。培訓(xùn)說到底是為了幫助企業(yè)績效的提升，它不是孤立存在的，它要和企業(yè)文化、招聘、薪酬、員工職業(yè)規(guī)劃管理相結(jié)合，這幾者之間是環(huán)環(huán)相扣的。

《首席人才官》：90年代初期，彼得?圣吉提出創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的概念，你覺得它是一種高級組織形態(tài)嗎?和培訓(xùn)有哪些關(guān)聯(lián)?

忻榕：學(xué)習(xí)型組織確實是一種最高級的組織形式，它是一種企業(yè)文化形態(tài)，我也認同彼得圣吉的觀點。學(xué)習(xí)型組織包括諸多模塊，比如企業(yè)文化、價值觀等，培訓(xùn)是其中之一，它可以推動學(xué)習(xí)型組織的建立。但培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)型組織，只是它的一種表現(xiàn)形式。

《首席人才官》：也有企業(yè)的培訓(xùn)部門獨立于人力資源之外，還有企業(yè)建立了自己的企業(yè)大學(xué)，你怎么看這兩種形式的培訓(xùn)?

忻榕：培訓(xùn)獨立于人力資源之外和企業(yè)大學(xué)都是非常好的培訓(xùn)形式，但形式并不重要，重要的是企業(yè)高管、HR對培訓(xùn)的認識。

最大的挑戰(zhàn)還是關(guān)于人的問題

《首席人才官》：中國企業(yè)的培訓(xùn)共經(jīng)歷過哪幾個階段?

忻榕：事實上，好的培訓(xùn)隨時隨地都在改善著企業(yè)的績效，但在創(chuàng)業(yè)初期就重視人才培養(yǎng)的中國企業(yè)并不多，在他們看來培訓(xùn)是在給他人做嫁衣，“更好的培訓(xùn)是為了更好的人才流失”。這類企業(yè)多半是在持續(xù)發(fā)展、遇到惡性競爭時，才開始重視培訓(xùn)�；�于此，我覺得可以將中國企業(yè)的培訓(xùn)劃分為五個階段：初級階段。在這一階段培訓(xùn)被看成是一件浪費時間的事情，高管秉持“培訓(xùn)無用論”。有培訓(xùn)的企業(yè)也是機會主義者心態(tài)，內(nèi)訓(xùn)多由HR或是企業(yè)主管擔(dān)任培訓(xùn)師，外訓(xùn)隨機性很強。

第二階段。有一定規(guī)律和制度，但還僅限于課堂式培訓(xùn)。這個階段的企業(yè)認識到了培訓(xùn)的作用，但過多的依賴于培訓(xùn)，企圖一次培訓(xùn)包治百病，效果立竿見影，并且在培訓(xùn)選擇、培訓(xùn)投放、培訓(xùn)組織上沒有章法，管理者對企業(yè)需要怎樣的培訓(xùn)還不清楚，培訓(xùn)體系空白。

第三階段。把培訓(xùn)作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，能根據(jù)需求制定培訓(xùn)戰(zhàn)略，但企業(yè)自身沒有機能去消化和留住培訓(xùn)成果。經(jīng)歷了第二階段的粗放管理，老板也逐漸聽多了培訓(xùn)，這時候老板會發(fā)話說“培訓(xùn)了那么多一點效果都沒有”，結(jié)果培訓(xùn)又被抵觸和排斥。

第四階段。把課堂培訓(xùn)和企業(yè)實際問題相結(jié)合，讓員工學(xué)以致用，注重培訓(xùn)結(jié)果。企業(yè)選擇培訓(xùn)變得謹慎，開始學(xué)會借助專業(yè)人士或外部的智慧來篩選培訓(xùn)，并開始懂得如何評估課程和講師，以及開始逐步的采取分類管理的原則對員工進行培訓(xùn)。

第五階段。這是企業(yè)培訓(xùn)的最高級階段，將培訓(xùn)與企業(yè)文化、長遠發(fā)展及員工個人發(fā)展相結(jié)合。

《首席人才官》：中國更多的企業(yè)目前處于哪一階段?

忻榕：多數(shù)還處于第二、三階段。

《首席人才官》：是所有的企業(yè)都需要經(jīng)歷這五個階段嗎?

忻榕：也不是。如果企業(yè)高管具備對培訓(xùn)理念的認識，一定可以將培訓(xùn)與文化、績效、企業(yè)長遠發(fā)展和員工自身發(fā)展相結(jié)合。初創(chuàng)企業(yè)未必有雄厚的財力、物力去做培訓(xùn)，但有這樣的培訓(xùn)理念會幫助企業(yè)更好的成長。

《首席人才官》：對于企業(yè)來說，培訓(xùn)到底有哪些作用?

忻榕：在組織層面，培訓(xùn)是企業(yè)文化的創(chuàng)建與員工學(xué)習(xí)、進步的原動力，能提升員工技能，提高績效，充分發(fā)揮員工的能動性，另外培訓(xùn)也是建立學(xué)習(xí)文化的關(guān)鍵。好的培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益與回報，惠普的一位CEO曾說，在員工身上每投入1塊錢用于培訓(xùn)，便會產(chǎn)生2000元的效益。最重要的作用，培訓(xùn)可以讓企業(yè)的人才實現(xiàn)階梯式發(fā)展，諸如寶潔、GE這樣的企業(yè)，經(jīng)常要面對全球的挖角，事實證明在這樣嚴峻的人才競爭環(huán)境下，寶潔的人才不斷被挖，美國 500強企業(yè)CEO有一半都在寶潔和GE工作過，但寶潔很少從外部聘請人才，多數(shù)管理者都是源源不斷地從基層選拔，他們也不會因為各方的挖角而缺少人才流轉(zhuǎn)，恰恰相反，每年都有很多畢業(yè)生爭著搶著要進入寶潔。這也便是寶潔公司培訓(xùn)與人才發(fā)展的魅力所在。

《首席人才官》： 以你的觀察來看，有沒有一種最好的培訓(xùn)模式存在?

忻榕：并沒有絕對的好與壞之分，但優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)模式一定是站在整個組織的高度去考慮培訓(xùn)策略的。

我們說當(dāng)下絕大多數(shù)的企業(yè)處在一個變革期，在這樣一種變革的情形下，挑戰(zhàn)在于管理者如何思考員工和組織的關(guān)系，然后再從組織的角度去策劃人才戰(zhàn)略，這其中當(dāng)然也包括培訓(xùn)。

《首席人才官》：也就是作一個人才戰(zhàn)略的思考過程。

忻榕：對。人才戰(zhàn)略思考有三個過程：首先要明晰企業(yè)所需要和運營商業(yè)模式，即我們是做什么的?我們的戰(zhàn)略是什么?我們的商業(yè)模式是什么?從而明確支撐我們戰(zhàn)略實施組織的能力。

組織的能力是由企業(yè)內(nèi)部的人加上合理的流程和合理的系統(tǒng)所創(chuàng)造出來的一種競爭力。這種競爭力的特點是獨特的，一定是內(nèi)部產(chǎn)生的，獨特的，稀有的，具有差異化的，很難被你的競爭對手模仿。它不可能是花錢在市場上就可以買到的，凡是能買到的都應(yīng)該說不是你的組織能力。支撐和產(chǎn)生一個企業(yè)組織能力的支柱，是在于我們怎么去設(shè)計和打造我們?nèi)肆�資源的實踐。它跟我們?nèi)肆�資源的戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略緊密相關(guān)。在當(dāng)今變化萬千的世界當(dāng)中我們時時面臨著很多的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)中最大的就是關(guān)于人的問題。