問：你對領導力的定義是什么?

　　答：從狹義上來說，領導力就是一個領導者為自己的團隊/組織設定有價值的目標，然后激勵團隊去達成目標的能力。從廣義上來說，領導力還包含另外一個要素，就是個人通過深刻思考，選擇自己認為最有價值的目標，然后激勵自己和他人來達成這個目標。怎么理解廣義上的領導力?我們遇到很多民營企業(yè)的領導者，發(fā)現(xiàn)他們的瓶頸往往在于：組織的發(fā)展目標與其個人的人生意義和價值發(fā)生了偏離。一個領導者的個人追求與組織的發(fā)展愿景越吻合，其目標就會越明確和堅定，領導力也就會越充分地體現(xiàn)出來。

問：你認為領導力可以被培養(yǎng)嗎?

　　答：這個問題需要從兩個角度來思考。

　　一個角度是，我做為一個領導者，我自身的領導力是否可以提升?如何提升?從這個角度來看，答案是肯定的。領導力的提升不單純是提升通用的領導技巧，更應該呈現(xiàn)出結果的改變。也就是通過自我的改變和成長，達成我想要的結果。領導者自我領導力的提升，首先要找到自己的目標和使命，從中發(fā)掘堅定地自我激勵，然后找出為達成目標自己最需要成長和改變的點。

　　另一個角度是，作為一個領導者，我是否相信下屬的領導力可以被提升?如何培養(yǎng)下屬的領導力?目前的領導力培訓課程，有很多方法訓練領導技巧，卻極少關注到每個人的態(tài)度和激勵狀態(tài)。用這種方式去做的話，我們只能得出領導力無法被培養(yǎng)的結論。很多企業(yè)老總們也是這么認為的。因此，一個組織的領導者如果真心想發(fā)展下屬的領導力，首先要關注到組織設定的目標，它對下屬是否有足夠的激勵。只有下屬有足夠的意愿，為達成組織目標而自我改變和成長，他們的領導力才能真正得到提升，這種提升也會為組織帶來巨大價值。

問：如何來判別領導者的領導潛質(zhì)?

　　答：根據(jù)對某位領導者的具體要求和期望，可以從三個層面來考慮：

　　1)技術層面：當下領導者呈現(xiàn)出來的領導技巧和帶來的結果如何，有無致命的缺陷?這是大多數(shù)人都能看到并重點考慮的地方，但這也是最淺的層面。

　　2)自我激勵和態(tài)度層面：領導者對組織的愿景和目標是否有共鳴，有多強的意愿，是否堅定地投入?這是衡量領導潛力的更深層次。足夠的自我激勵和積極的態(tài)度，能夠保證領導者在逆境時堅持。如果你對一個領導者有更高期待，你就必須從這個層面進行考察。

　　3)個人深層的信念：個人的信念包括個人對人生和社會的看法，反映了一個人世界觀和價值觀。個人能否對組織的發(fā)展起到長遠的作用，取決于雙方的信念有多靠近。如果你期待一個領導者引領組織持續(xù)前行，你就需要正面地去進行信念層面的碰撞。

問：不同風格的領導者，如何尋找一個合適的企業(yè)文化來發(fā)揮自己最大的潛力?

　　答：中高層經(jīng)理人要發(fā)揮自己的最大潛力，關鍵還是要找一個環(huán)境，看對目標是否有共鳴，信念是否相近�，F(xiàn)實中，我們往往首先考慮的是薪水，其次是工作是否適合自己，最后是對團隊的感覺或直覺。這樣選擇下來，失敗的概率自然比較高，無法達成自己理想的狀態(tài)。

　　一個優(yōu)秀的領導者，首先要思考自己理想的定位，希望在工作和事業(yè)上達成一個什么樣的狀態(tài)/目標;然后，與組織最高層溝通組織的愿景，構思自己在組織愿景中的位置，并判斷自己是否足夠認可這個愿景的價值。一旦選擇加入了一個組織環(huán)境，你就必須下決心融入到這個組織文化里。是被動地接受組織文化的影響，還是主動去影響組織的文化，這是一個領導者自己的選擇。

　　組織文化很難說絕對的好和壞，如果一定要找一個衡量標準，那就是看組織文化是不是能產(chǎn)生激勵，是否可以讓團隊中的每一個人都感受到激勵。用現(xiàn)在流行的話說，團隊成員從這個文化中是否感受到正能量。領導者有責任為組織文化貢獻正能量。一個領導者無論職位高低，都可以影響到團隊的氛圍，都是組織文化的一部分。

問：如何真正幫助企業(yè)的核心領導者提升領導力?

　　答：用教練的方式幫助領導者提升，是近年來在中國興起來的一個熱門。教練式輔導會從個體的內(nèi)在探索出發(fā)，關注到領導者的現(xiàn)狀和目標，從達成目標的角度，幫助領導者去發(fā)現(xiàn)自我改變的要素。企業(yè)能否找到合格的教練提供有效的輔導，有很大的運氣成分。這并不是說教練方式本身有什么問題，而是因為教練自身也需要一個成長過程。這個成長過程中，他們需要足夠的歷練機會和足夠的支持。

　　現(xiàn)在市場上的教練可以分為兩類，一類是在或者領域有一定經(jīng)驗，然后又學習了某一個流派的教練技術。他們往往缺乏足夠的輔導經(jīng)驗，因此需要更多的歷練，才能成為合格的教練。另外一類是有業(yè)務高管經(jīng)歷的人。他們雖然不精通教練技術，卻更受歡迎，主要是因為他們有行業(yè)經(jīng)驗或經(jīng)驗。但因為教練不應是咨詢顧問，也不應是導師。教練自身的業(yè)務經(jīng)驗和經(jīng)驗，往往會制約教練輔導的效果。

　　在過去50年的領導力發(fā)展過程中，美國領導發(fā)展中心(LMI)總結出一套解決辦法，減少了對教練自身能力的依賴，確保領導者態(tài)度和行為有效改變。